Trasformazione digitale: tecnologia a supporto del benessere dei dipendenti – intervista a Francesco Lamanda
Pubblicato
20 giugno, 2022
Indice
- Francesco, vogliamo iniziare questa intervista proprio dal termine ‘trasformazione digitale’. Cosa significa avviare un percorso di trasformazione digitale all’interno di un’azienda? E quali sono concretamente le azioni da compiere?
- Perché è fondamentale oggi come oggi per un’azienda avviare una trasformazione digitale?
- Secondo te, si possono preparare i dipendenti a questo cambiamento? E se sì, come?
- Quali sono i benefici per i dipendenti che lavorano all’interno di un’azienda che decide di avviare un processo di trasformazione digitale?
- Secondo te, quanto è importante e quale deve essere il ruolo dei leader aziendali nel processo di costruzione ed implementazione di una strategia di benessere integrata?
Oggi più che mai i lavoratori devono convivere con diversi fattori di stress, che possono influire sulla loro produttività e sulla loro salute psicologica e fisica. La tecnologia è stato il motore principale che ha permesso alle persone di lavorare da remoto da un giorno all’altro e ciò, in molti casi, ha reso meno netti i confini tra vita lavorativa e privata, aumentando i livelli di stress. La buona notizia però è che la trasformazione digitale può anche fornire la soluzione a questo problema.
La trasformazione digitale comporta l’utilizzo di tecnologie in continua evoluzione. Pur essendo un processo complesso e certamente non privo di ostacoli, la trasformazione digitale ha effetti positivi sullo sviluppo delle organizzazioni; può contribuire a semplificare e rendere più agili i flussi di lavoro, migliorare le comunicazioni, facilitare la gestione delle risorse e supportare il benessere dei dipendenti.
Per approfondire l’argomento abbiamo il piacere di intervistare Francesco Lamanda, fondatore di People Transformation Innovation, partner di Beaconforce, una società di consulenza esperta nella gestione dello Human Capital.
Con oltre 30 anni di esperienza nel settore della consulenza, oggi Francesco aiuta le aziende a gestire le practice fondamentali a garantire un buon management delle persone durante le delicate fasi di trasformazione digitale in azienda.
Il contesto in cui viviamo si sta trasformando, più che cambiando. Se ci limitiamo al mondo del lavoro robotica, intelligenza artificiale, metaverso, solo essi creano un contesto nel quale la quotidianità lavorativa subisce una profonda mutazione. La nuova realtà digitale non è il mondo della libertà e della creatività, bensì quello di un nuovo Scientific Management, dove l’azione umana, in genere non individuale ma di team, deve tempestivamente relazionarsi con l’attività tecnologica senza ritardi e senza discrepanze.
Per avviare la trasformazione digitale è necessario darsi l’obiettivo di realizzare un sistema di preparazione dei dipendenti alla nuova realtà, dove il progetto di cambiamento parte dalla promozione dell’accettazione consapevole di un futuro in mutamento continuo prodotto dalla tecnologia nel quale realizzare la crescita professionale e l’adeguamento alla domanda dei nuovi ruoli organizzativi richiede un impegno di Continuous Learning.
Questa è la prima azione che devono mettere in atto le aziende con il necessario impegno di comunicazione e dibattito con il personale, agevolata dalla disponibilità delle nuove piattaforme, come ad esempio quelle proposte da Beaconforce, quindi è contemporanea all’azione di reskilling delle risorse, quella della dotazione di piattaforme e della pianificazione di un’organizzazione di lavoro per teams, definendo in maniera chiara le responsabilità e le ownership.
Ho presente il caso di un’azienda operante nel largo consumo che ha ripensato il suo fare marketing cogliendo tutte le implicazioni delle capacità della digitalizzazione per relazionarsi con la clientela. Da qui grande utilizzo dei social per cogliere aspettative critiche e anche opportunità di innovazione ricorrendo anche ad un tecnologicamente nuovo approccio alla User Experience tramite la realtà virtuale. In un caso del genere l’azione non può che essere preceduta da un progetto “Proof of Concept” finalizzato a produrre la Vision culturale del nuovo modo di operare e, in secondo luogo, la partecipazione attiva del personale e ovviamente testare l’ipotesi.
Per coloro che avessero già avviato progetti di cambiamento digitale propongo il seguente sistema di verifica:
- Quali sono gli attori coinvolti?
- Avete pensato a uno stream di comunicazione che accompagna il passaggio da un sistema all’altro?
-
Avete individuato degli early adopter?
- E degli ambassador?
- Avete coinvolto le persone nel disegno del nuovo processo? Quali? Rappresentano la popolazione anche rispetto a diverse funzioni?
- Le persone (ruoli) conoscono qual è il vantaggio per sé con il nuovo sistema?
- E ora? Come monitorate come sta andando e quali accorgimenti agire?
- Si è operata una azione di chiarificazione tra i manager di quale leadership è idonea al nuovo contesto?
Non porsi il tema vuol dire accettare di retrocedere nel quadro competitivo del settore di appartenenza in fondo al proprio ranking e al contempo disorientare il contesto aziendale, e quindi demotivarlo dato che spesso chi lavora in un settore è consapevole di cosa accade nelle aziende concorrenti.
Naturalmente è opportuno agire per priorità, in genere le aree di maggiore impatto digitale sono il digital marketing di cui ho già parlato, lo sviluppo digitale di prodotti e servizi, il miglioramento delle Operations con l’uso di tecnologia robotica, sensori e apparati produttivi connessi digitalmente.
Inoltre una priorità non può non essere fare leva sui concetti dell’organizzazione agile e della connessa tecnologia, per produrre innovazione nel modo di gestione dei servizi e delle unità operative.
Innanzi tutto dobbiamo aver ben chiaro che quello che si sta configurando non è solo il mondo dei nativi digitali, che anzi spesso per la natura passiva del loro apprendimento finiscono, tranne le dovute eccezioni, per essere privi della necessaria proattività e iniziativa finendo per creare un punto di crisi per il management intermedio.
Le neuroscienze, contrastando il vecchio mito del decadimento cognitivo in età matura, ci parlano di adattamento strategico plastico del cervello, la “neurogenesi”. Certo, se un dipendente ha sempre lavorato con modalità tradizionali in cui era padrone dei tempi di risposta al computer, si può imbattere in un problema tecnico di connessioni a piattaforme, con vincoli di tempo e di operatività e senza la dovuta preparazione.
In questi casi sarà necessario procedere organizzando il Continuous Learning tramite attività di Microtraining, cioè microapprendimenti veloci costituiti da stimoli, video, esperienze di gamification, coinvolgimento in sondaggi, con un tempo di progetto formativo complessivo di circa tre mesi.
Naturalmente questo è il caso estremo, per la generalità dei dipendenti la questione chiave è motivarli evitando carichi di lavoro sbilanciati tra lavoro in smart working e lavoro in ufficio, individuando tempestivamente le aree di stress.
Per farlo è necessario creare un canale di comunicazione interattiva, tra le varie soluzioni tecnologiche disponibili ho apprezzato le potenzialità della piattaforma Beaconforce, che si presenta come uno strumento semplice che permette all’azienda consente al dipendente di condividere con l’azienda i propri feedback sugli indirizzi strategici e manageriali.
Non mancano poi nel potenziale di servizio della piattaforma Beaconforce per bisogni più evoluti e strategici, possibilità di monitorare in continuo per il management a livello di coordinamento il mondo dei team aziendali e decidere dove e quando intensificare le azioni di comunicazione o di formazione.
Il beneficio fondamentale è la nuova offerta di professionalità in linea con i tempi che l’azienda fa, non solo dal punto di vista meramente operativo, ma anche cognitivo nel caso in cui l’azienda metta in atto periodici meccanismi di coinvolgimento del personale per stimolarne la capacità di produrre proposte di innovazione, quali ad esempio la partecipazione a progetti con la metodologia del Design Thinking, o la pianificazione periodica di marathon o hackathon da parte di esperti multifunzionali per identificare aree di miglioramento in tutte le strutture aziendali.
Francesco, come sai, Beaconforce è uno strumento di ascolto profondo, basato su solide basi scientifiche, che aiuta le aziende a tradurre la voce delle persone in insight e analisi predittive, creando ambienti di lavoro più coinvolgenti, sostenibili e performanti. Le aziende che ci scelgono sono innovative e all’avanguardia, hanno a cuore il benessere delle loro persone. La nostra piattaforma, spesso introdotta proprio nella fase di digital transformation aziendale, permette ai nostri clienti di monitorare il benessere delle singole persone, dei team e, più in generale, lo stato di salute dell’intera organizzazione.
È in atto un dibattito su quale forma di leadership sia adeguata al nuovo contesto così discontinuo, sia per tecnologia sia per condizioni operative, e vengono proposte formule di per sé accattivanti tramite la Leadership gentile o quella di cura, che comunque hanno il merito di contrastare la cultura del comportamento coercitivo, giustificato dai risultati, così diffuso tra i nostri manager.
Siamo però pur sempre nel campo delle congetture o ipotesi non verificate.
La tecnologia di cui disponiamo permette invece di porci in una prospettiva di benessere del personale nel senso di poter fornire obiettivi chiari, feedback continuo, senso di miglioramento nella gestione della performance, cogliendo anche la situazione di stress cronico e gestirle con interventi sia organizzativi che motivazionali.
I leader insomma devono porsi nella prospettiva del cambiamento continuo o ancor di più della trasformazione del mondo a cui appartengono, che come rende obsolete le metodologie e i processi tradizionali, così crea un gap tra la loro cultura manageriale e le problematiche poste dal nuovo contesto.
È opportuno quindi che il management non agisca per congetture o stereotipi, ma si avvalga del beneficio consentito dalle nuove tecnologie di ascolto, elaborazione di analisi, individuazione di trend di gradimento o di rifiuto delle azioni di leadership messe in atto consentite da Beaconforce, per produrre un adattamento costante delle loro azioni di motivazione al continuo mutare del contesto operativo.
È fondamentale avvalersene sia per le azioni di performance management che per i necessari nuovi stream di comunicazione che accompagnano la realizzazione del nuovo sistema.
Grazie mille per questa intervista, Francesco.
People Transformation Innovation
People Transformation Innovation, partner di Beaconforce, è una società di consulenza esperta della gestione dello Human Capital nelle aziende e banche nelle quali il management affronta oggi una fase strategica in cui il cambiamento continuo indotto anche dalla trasformazione digitale richiede la capacità di gestire una pluralità di progetti quali ad esempio la centralità del cliente, nuovi modelli di lavoro, adeguamento della leadership ai nuovi contesti organizzativi, empowerment dei dipendenti.
People Transformation Innovation annovera professionisti di alto standing che gestiscono le Practice fondamentali per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane, inoltre la società ha collegamenti con esperti internazionali del cambiamento digitale.
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